Organisationsentwicklung – die Reihenfolge macht was aus

Vor kurzem war in der Sonntagszeitung ein Artikel zu lesen über eine exklusive psychiatrische Klinik für sehr reiche Menschen, mit Aussagen des Gründers und Besitzers der Klinik. Die folgende Passage ist mir dabei aufgefallen: «Die Gründung der Luxuspsychiatrie sei aus unternehmerischem Kalkül entstanden, daraus macht er keinen Hehl. Er sagt aber auch: ‘Es ist meine Mission, Verständnis zu schaffen für die psychischen Leiden wohlhabender Menschen. Denn Schmerz ist Schmerz, egal wieviel Geld jemand auf dem Konto hat.’»

Mit letzterem hat der zweifellos Recht. Was für mich allerdings besonders heraussticht, ist die Reihenfolge, die sich aus Obigem ergibt: Der Grund, aus dem die Klinik entstanden ist, war unternehmerisches Kalkül. Das macht ebendieses unternehmerische Kalkül zur Wurzel der Identität des Unternehmens. Für die erwähnte Mission bleibt logischerweise Platz zwei.

Oft liest man das umgekehrt: Aus persönlichem Engagement und aus Überzeugung formt sich eine Mission, und der innere Drang, dieser Mission zu folgen und sie in die Welt zu bringen, und dann überlegt man oder frau sich, wie sich das unternehmerisch umsetzen lässt.

Ich will das gar nicht gegeneinander ausspielen. Legitim finde ich beide Versionen. Nicht jeder Mensch ist inspiriert von grossen Visionen. Manchmal steht auch die Faszination für das Unternehmerische und der durchaus gesunde Ehrgeiz, diesbezüglich erfolgreich zu sein, im Vordergrund. Warum auch nicht?

Ich finde nur, die Dinge sollten dann auch konsequent benannt werden, damit das Ganze in sich stimmig ist. Wozu eine Mission formulieren, wenn sie nicht im Zentrum steht? Bloss weil es heute dazugehört, eine zu haben? Ich habe an anderer Stelle schon über die Unterscheidung zwischen Vision, Mission und Ambition geschrieben. Wenn das eine postuliert wird, das andere aber der tatsächliche Motor ist, werden sich zwangsläufig in vielen Dingen Brüche zeigen, weil nämlich schon das Fundament Brüche aufweist.

So geschehen auch hier, scheint mir. Später im Artikel ist zu lesen: «Ablenkende Stressfaktoren, etwa ein ungemachtes Bett, sollen unbedingt vermieden werden, damit sie [die Patient:innen] sich voll auf die Therapie konzentrieren können.» Bei allem Respekt: ich glaube nicht, dass diese Aussage geeignet ist, in der breiten Bevölkerung besonders viel Verständnis für dieses Leiden zu wecken. Ich kann mich nicht auf meine Therapie konzentrieren, weil mein Bett nicht gemacht ist? Gabs da kein besseres Beispiel?

Mir geht es bitteschön nicht darum, psychisches Leid irgendeiner Klientel zu bagatellisieren oder sonstwie herabzusetzen. Die obige Aussage ist wohl einfach etwas unglücklich gewählt. Aber genau das passiert halt, wenn das Fundament eines Unternehmens nicht präzise gedacht und empfunden wird: die resultierenden Brüche werden sichtbar, in der Kommunikation, und, stark anzunehmen, auch im Handeln. 

Deshalb plädiere ich für ehrliche Offenheit. Ich finde, eine sinnhafte Vision als Triebfeder und eine echt empfundene Mission haben enormes Potential, um eine kraftvolle Organisation zu schaffen – wenn sie denn auch wirklich die treibende Kraft sind. Wenn nicht, geht der Schuss nach hinten los. Dann hab lieber den Mut, hinzustehen und zu sagen: «Mich treibt kein höherer Auftrag. Ich habe Spass an Hochleistung und den Ehrgeiz, ein erfolgreiches Unternehmen zu betreiben und dort bei den Besten zu sein.» Solange sich ein solches Unternehmen im alltäglichen Gebaren integer und anständig zeigt: warum nicht?

Ansonsten kann das ungelenke Blüten treiben (okay, dieses Bild ist selber auch etwas ungelenk...zeichne eine ungelenke Blüte.), und plötzlich erklären Schraubenhersteller, an welcher Welt sie arbeiten, oder Paketdienste möchten «Liefererlebnisse» generieren. Keine Vision haben ist besser als eine tote, finde ich.

Ich schlage vor, dass Sie sich die Frage stellen, was Sie tatsächlich antreibt, und dann geben Sie dem in der richtigen Dimension Ausdruck. Dann wird das eine stimmige Sache. Viel Erfolg.